Dieser Eintrag steht nicht auf Deutsch zur Verfügung.

Meerstemmigheid in het hier-en-nu

21 Jun

Meerstemmigheid in het hier-en-nu

Als organisatieadviseur ben ik voortdurend bezig om me te verhouden tot de verhalen die mensen die ik begeleid aan mij vertellen. Wat wordt hier eigenlijk gezegd? Welke alternatieve verhalen zien we over het hoofd? Welke reacties zijn er op alternatieve verhalen en wat betekent dit voor een volgende stap? In mijn rol probeer ik de meerstemmigheid in teams te stimuleren zodat er meerdere perspectieven op tafel komen. Als het goed is ontstaat er dan weer ruimte is om te kiezen voor een volgende stap. In deze blog neem ik je mee in mijn dilemma’s in het werken met meerstemmigheid in teams door te reflecteren op een concreet moment vanuit relevante literatuur over interventies in het hier en nu. 

 

Actie, reactie of geen reactie

Het begeleiden van gesprekken in teams vraagt dat ik regelmatig in actie kom in het hier-en-nu. Dit kan door bijvoorbeeld vragen te stellen, mezelf in te brengen of door juist niets te doen. Deze activiteiten of interventies zijn niet te sturen of te voorspellen aan de hand van modellen, theorieën of procedures. Ik weet vaak ook niet wat er zich al heeft afgespeeld voor het moment dat ik met een team ga werken.

 

Wat we volgens Patricia Shaw wel kunnen doen is door ‘reflection on action’ (Schön, 1983) terug te kijken op onze pogingen en te onderzoeken welke effecten deze hebben gehad. In het boek Dialogic Organization Development (2015) worden deze interventies in het hier-en nu ‘micropractices’ genoemd. Dit zijn de interventies die we doen als begeleider van gesprekken, inclusief de betekenis die we geven aan wat er dan vervolgens gebeurt. Het zijn dus niet van tevoren bedachte interventies maar eerder resultaten van een trial-and-error-aanpak.

 

Het vraagstuk

Een aantal maanden geleden vroeg een programmamanager van een zorginstelling aan mij en een collega om een tweedaagse bijeenkomst te ontwerpen en te begeleiden voor een groep leidinggevenden. Vraag die aan ons werd gesteld was: ‘Hoe komen we als nieuwe groep leidinggevenden in positie waardoor we de beoogde veranderbeweging kunnen begeleiden?’.

 

Wij deden het voorstel om te werken met een ontwerpteam. In een ontwerpteam zijn de verschillende stemmen, meningen, achtergronden van deelnemers zoveel mogelijk vertegenwoordigd. Hierdoor kunnen we als ontwerpers van het programma van de tweedaagse direct gebruikmaken van de meervoudige werkelijkheid binnen de groep leidinggevenden. De leden van de raad van bestuur namen ook deel aan het ontwerpteam als de initiatiefnemers van het veranderprogramma.

 

Hoe kan het?

Tijdens de tweede bijeenkomst van het ontwerpteam komt de bestuurder flink verlaat de zaal binnen. Een deelnemer stelt op dat moment de volgende vraag: “Hoe kunnen we meer verbinding maken tussen wat vanuit veranderopgave is bedacht en wat er in de verschillende secties nodig is om een volgende stap te maken?” De bestuurder reageert met de opmerking: “Ik snap deze vraag maar ik heb een wedervraag: Hoe kan het dat jullie als regiomanager op deze positie terecht zijn gekomen terwijl jullie niet eens weten waar jullie op moeten sturen? Er zijn geen sturingsvariabelen geformuleerd én er is geen managementinformatie beschikbaar. Als ik jullie was, had ik nooit op deze positie gesolliciteerd.”

 

Een actie en nu?

Stel dat jij adviseur was in deze situatie. Wat zou jij dan doen?
Tja, wat kon ik doen in deze situatie? Het was de eerste keer dat ik bestuurder Henk ontmoette. Hoe kon ik mijzelf tot hem verhouden? Welke rol kon ik innemen?
Ik kreeg een ongemakkelijk gevoel over de situatie. Er werd naar mij gekeken…….

 

De volgende mogelijkheden schoten door mijn hoofd:
  • Ingrijpen als procesbegeleider en vooral vragen stellen in de vorm van: “Wat gebeurt hier nu?”
  • Een wedervraag inclusief mening inbrengen: “Hoe kan het Henk dat jij vanuit de wetenschap dat er geen sturingsvariabelen en managementinformatie aanwezig zijn toch deze groep managers hebt aangesteld?”
  • Proberen te duiden wat er gebeurde door te zeggen: “Ik zie dat je een beeld neerzet over de wijze waarop de regiomanagers nu functioneren, zullen we dat beeld eens verder onderzoeken?”
  • Naast de bestuurder gaan staan en vragen: “Als Henk dit nu zo neerzet, wat is dan jullie reactie?”
  • Het min of meer opnemen voor de deelnemers door te zeggen: “Nou Henk wat je hier nu neerzet klinkt nogal streng en oordelend, als ik hier als net benoemde regiomanager was, zou ik niet blij van worden van deze vraag en denken dat jij weinig vertrouwen hebt in mij. Wat bedoel je eigenlijk je met deze opmerking?”
  • Negeren en parkeren door te zeggen: “We zijn nu bij de vraag van Mathilde, laten we straks ingaan op jouw vraag Henk.”
  • Benoemen van het ongemakkelijke gevoel dat bij mij optrad en aangeven op welke verschillende manieren ik zou kunnen reageren en dan kijken hoe het gesprek verder zou verlopen.

 

Voorafgaande aan de actie

Welke interventie ik ook kies, ik realiseer mijzelf dat ik ergens midden in een verhaal stap. Welke gebeurtenissen zijn aan hetgeen Henk inbrengt voorafgegaan? Ik weet het niet, ook niet wat er straks gaat gebeuren. Hoewel ik als adviseur nooit volledig kan begrijpen wat er in bovenstaande situatie gebeurde, wordt van mij verwacht om toch te reageren. Iedere interactie is daarmee een beginpunt van een stroom van daaropvolgende interacties.

 

Anthropoloog Claude Lévi-Strauss gebruikte de term Bricolage waarmee hij de werkwijze van een groep kunstenaars beschreef die vanuit de op dat moment beschikbare materialen een kunstwerk maakten. Werken in organisaties vraagt om ‘bricolage’. Er is namelijk nooit één verhaal over verandering, er zijn altijd meerdere verhalen te vinden. Het benutten en verbinden van die verhalen draagt bij aan het werken aan duurzame verandering. In mijn rol als adviseur/begeleider heb ik daarvoor de kwetsbaarheid en onvoorspelbaarheid van mijn interventies te accepteren. Tegelijkertijd kan ik door reflectie en onderzoek achterhalen welke stemmen niet worden gehoord, hoe de machtsbalans verandert, welke conflicten worden gemaskeerd of gedramatiseerd en door welke verhalen energie wordt losgemaakt.

 

Meer lezen?

 

 

Joeri Kabalt, Martijn van Ooijen, Koen Weber en Lieve Scheepers werken als organisatieadviseur en coach veel met verhalen en narratieve technieken. Om betekenis en beweging te creëren binnen individuen, teams en organisatie-veranderprocessen. Ze verzorgen vanaf dit najaar een leergang Verhalend Veranderen.

 


Weitere in der Kategorie “Inspiration”:


Dieser Eintrag steht nicht auf Deutsch zur Verfügung.

13 Aug



...

Dieser Eintrag steht nicht auf Deutsch zur Verfügung.

12 Jul



...

Dieser Eintrag steht nicht auf Deutsch zur Verfügung.

10 Jul

von: Kris Snick | Kategorie: Inspiration


...

Dieser Eintrag steht nicht auf Deutsch zur Verfügung.

2 Jul



...

Dieser Eintrag steht nicht auf Deutsch zur Verfügung.

27 Jun



...

"iTalent(ed)" - Talententwicklung… was es dem Einzelnen bringt

26 Jun



Eines wollen wir vorweg anmerken: In unserer Gesellschaft läuft vieles ziemlich gut. Und: diese Welt ist kein Problem an sich. Wir postulieren mit diesem Artikel auch nicht, dass die Menschen, die sich in unserer Gesellschaft der persönlichen Entwicklung anderer widmen, versagen. Im Gegenteil, sie leisten...

Dieser Eintrag steht nicht auf Deutsch zur Verfügung.

18 Jun



...
previous
1 2 3 ... 62 63 64
next