• Een gemeentelijke dienst die gaat over de toekennig van bouwvergunningen heeft de ambitie om dit taaie proces -dat nu soms wel twee jaar duurt- terug te brengen tot zeven maanden.
• Een verzekeraar die graag klantgerichter wil werken zou willen dat het verwerven van 'het landelijke keurmerk klantgericht verzekeren' samengaat met het nog klantgerichter werken door de verschillende verzekeraars die onderdeel uitmaken van de grote onderneming.
• Een gehandicaptenzorginstelling heeft de ambitie om meer digitale toepassingen te gebruiken bij het soepeler laten verlopen van de eigen werkprocessen én bij het opleiden van de leerlingen in hun school.
• Een gemeentelijke dienst wil graag de betalingsbereidheid van hun klanten vergroten door nieuwe manieren van werken in te zetten.

Verbinden van werelden

Het doel was om meer te leren over manieren waarop deze innovatie-initiatieven zich bewegen door de organisatie. In de praktijk zie je vaak dat een nieuw idee of een nieuwe visie die door de top bedacht wordt, niet altijd zijn weg vindt naar de werkvloer. En dat behulpzame initiatieven die door de vakmensen op de 'vloer' genomen worden, niet altijd opgepikt worden op centraal niveau en soms zelfs tegengewerkt worden. Deze dagelijkse praktijk roept de vraag op wat nu interventies of manieren van doen zijn die werken om de grenzen tussen vloer en top over te gaan en deze werelden aan elkaar te verbinden.

In de onderzoeksworkshops brachten we telkens verschillende betrokkenen bij zo'n innovatie-ambitie bijeen: iemand die vanuit een stuurgroep betrokken is, mensen uit een team dat (onbewust) al ver is met het realiseren van de innovatie-ambitie, een lijn- of juist stafverantwoordelijke, een pleitbezorger vanuit de directie, iemand die juist helemaal niet zo duidelijk betrokken is bij een initiatief maar wel wat heeft met de ambitie, etc.

Met deze groep spoorden we kernscenes op uit de voorbije maanden om erachter te komen wat nu belangrijke momenten zijn geweest in het werken aan de innovatie-ambitie. Deze scenes kun je zien als korte verhaaltjes van voorvallen, situaties en acties waarbij ofwel de directie / management initiatief nam ofwel iemand vanuit de vloer. En waarbij energie ontstond of juist energie weglekte.

Effectieve en ineffectieve gedragingen bij het verbinden van top&vloer

De eerste grondige analyse van al het verzamelde materiaal gebeurt op 14 mei aanstaande tijdens de oogstworkshop. Ik neem alvast een kleine voorschot en speurde de organisatieportretten na op zoek naar wat nu 'effectieve gedragingen' lijken te zijn bij het verbinden van de verschillende werelden. Hieronder lees je wat meer over wat je ziet gebeuren op plaatsen waar het lukt de wereld 'van het management' te verbinden aan de wereld 'van de professionals dichtbij het primaire proces'.

Belang van 'vertalers'

Het lijkt erop dat het van belang is dat er 'vertalers' zijn. Mensen die de taal spreken van de vakmensen die dichtbij het primaire proces staan en die in staat zijn hun ambitie en plannen te verbinden aan het grotere geheel zoals de directie dat ziet. Het volgende voorbeeld laat zien hoe een clustermanager deze rol invulde:

Bij een gehandicaptenzorginstelling is men op een locatie waar dagbesteding plaatsvond ook behandeling gaan aanbieden voor een specifieke doelgroep. De begeleiders merkten dat hier vraag naar was. Dit is een ongewone stap geweest (dagbesteding en behandeling zijn twee verschillende werelden met elk andere regelgeving over bijvoorbeeld financiering). In het begin kostte het veel tijd om de trainingen te ontwikkelen. En het paste nog helemaal niet op de begroting. De clustermanager dagbesteding heeft zich bij de directie hard gemaakt om de ambitie van haar medewerkers te verwoorden en akkoord te krijgen op een negatieve begroting. Toen dit lukte ("ik moest de blaren op mijn tong praten") was dat het startsein om te beginnen met het ontwikkelen van speciale behandelingen en trainingen waarvan vooraf nog niet helder was of die ook vergoed zouden worden door het zorgkantoor. Dat gaf ruimte om te investeren in de ambities die er waren om de cliënten meer te bieden.

De rol van zo'n vertaler kan zijn om vakmensen te helpen de eigen ambitie expliciet te maken en woorden te geven. Of om de directie te helpen de eigen ambitie expliciet te maken en deze te verbinden met ambitie van de vloer. Een bekwaamheid van deze 'vertalers' is dat ze zich in beide werelden thuisvoelen en op beide plekken de taal spreken.

Interventies op het grensgebied

We hebben ook interventies gezien die plaatsvinden op het 'grensgebied' tussen top en vloer. Hierbij is er niet één persoon aan te wijzen die de rol van 'vertaler' op zich neemt, maar gaat het om een activiteit waar beide werelden elkaar ontmoeten.

Een voorbeeld hiervan zagen we bij een gemeentelijke dienst. Daar is de directie gekomen met het idee van een 'lab'. Doel hiervan was om mensen uit te nodigen tot nieuwe initiatieven met betrekking tot de gestelde ambitie en hierbij te zorgen voor eigenaarschap op de werkvloer. Ideeën uit de praktijk worden beoordeeld door het management en kunnen beloond worden met geld om het ook uit te voeren. Iedereen, uit alle lagen, kan hier een idee indienen.

Bij beoordelen van de ideeën zijn de kernwaarden van deze dienst het voornaamste ankerpunt. In de praktijk stimuleert het vernieuwing. Het lijkt erop dat zo'n interventie een soort brugfunctie vervult tussen de twee werelden. Het helpt de betrokkenen met elkaar in gesprek te gaan en te zoeken naar kansrijke experimenten waarin men kan uitproberen een bepaalde ambitie gestalte te geven. Het lijkt een productieve tegenhanger van twee type momenten waarop juist vaak energie weglekt bij de vakmensen in een callcenter, achter de balie en dergelijke.

Dit is namelijk het geval:

1. als een aanpak of idee dat in het klein goed werkt, wel wordt opgepikt door het management maar dat dan meteen uitgerold moet worden 'over alle teams' (zie blog ' Een alternatief voor uitrollen, opschalen en borgen');
   
2. als iets dat in het klein en in de marge goed werkt geen ruimte krijgt van het management om het onderdeel te laten uitmaken van het reguliere werkproces. Blijkbaar dient de interventie op het grensgebied er ook voor om leer- en experimenteerruimte vast te stellen. Zodat er met toestemming -en met middelen- tijdelijk buiten de regels gewerkt kan worden.
   

Een aanstekelijke ambitie

Daarnaast zagen we dat een authentieke ambitie aanstekelijk kan werken. Dit lijkt een belangrijke bron te zijn die helpt voor de verschillende werelden om elkaar te ontmoeten. Niet een ambitie die voortkomt uit een nieuwe regel, een nieuwe wet of een niet behaald resultaat. Wel een ambitie die voortkomt uit contact met klanten, toegepast vakmanschap of een bredere blik op de wereld. En liefst ook nog authentiek verwoord. Bijvoorbeeld door een bevlogen directeur die een bepaalde droom heeft of door een team die door herhaaldelijke klantvragen een andere richting in wenst te gaan. Diverse teams benadrukten dat het voor hen goed werkt als hun teamleider hen bevraagt op hún ambitie. Het zou mogelijk voor managers ook goed kunnen werken als mensen uit de teams hén deze vragen stellen.

Meer bevindingen uit het Programma over Innovatiesymmetrie na 14 mei. Als je op de hoogte wilt blijven, laat dan een berichtje op deze blog achter of stuur een mail naar sverdonschot@kessels-smit.com.

Een belangrijke opdracht van deze dienst is het vergroten van de instroom naar werk van hun klanten zodat deze klanten helemaal geen aanspraak hoeven te maken op een uitkering. Eén van de teams had ondervonden dat het de kwaliteit van het gesprek ten goede kwam als ze de afspraak met de klant niet lieten plaatsvinden aan de balie op het gemeentekantoor maar op plekken waar de klant en de gemeentemedewerker meer gelijkwaardig zijn. Dit team zocht hun klanten op in een nabijgelegen koffiebar of in een vrijwilligerscentrum.

Dit bleek goed te werken. Het lukte hen om mensen te spreken die ze anders niet zo gauw aan de balie treffen. Volgens de mensen aan tafel zit de werking erin dat je klanten opzoekt op plaatsen waar 'gelijkwaardig contact' mogelijk is. Terwijl we hier over doorpraten zegt één van de aanwezigen gekscherend: "Sst, zorg maar dat het management niet te weten komt van jullie slimme idee. Voor je het weet wordt het als uniforme aanpak over alle teams uitgerold". De vraag waar we op kwamen door deze opmerking was wel degelijk serieus. Want in hoeverre kun je iets dat op de ene plek, en 'in het klein' werkt, eigenlijk wel zonder meer opschalen naar een grotere aanpak?

Iets dat op de ene plekt werkt ook elders toepassen

In één van zijn columns in NRC Handelsblad pleitte Ben Tiggelaar al voor het stoppen met uitrollen. Tiggelaar stelt dat uitrollen managementjargon is "voor het zonder veel overleg doorvoeren van veranderingen die elders bedacht zijn". Uitrollen kan volgens hem heel goed als er sprake is van technische veranderingen. Maar zodra er nieuw gedrag van mensen bij komt kijken, is uitrollen een illusie.

Een verwante vraag die ik regelmatig krijg van klanten gaat over 'borgen'. Een manager of HR-functionaris vraagt zich dan af hoe hetgeen op de ene plaats succesvol werkt, ook 'geborgd wordt' in de rest van de organisatie. We doen soms wat lacherig over managers die willen borgen of uitrollen maar het lijkt me wel de moeite waard om hier eens wat verder over door te denken. Er zijn namelijk best heel legitieme vragen te bedenken die mogelijk achter het verlangen tot uitrollen of borgen schuilgaan. Bijvoorbeeld:

• Hoe kan je iets dat op de ene plek werkt, vertalen naar andere plaatsen in de organisatie?
• Hoe kunnen we een eenmalig experiment dat succesvol is geweest als nieuwe manier van doen adopteren?
• Hoe kun je een nieuwe manier van werken die ontwikkeld is door het ene team, doorleren aan andere teams?

Mogelijke interventies

In de onderzoeksworkhop bij deze gemeentelijke dienst zochten we wat nieuwe invalshoeken om in te spelen op bovengenoemde vragen. Het zette me aan het denken en ik vulde de ideeën die ontstonden nog wat verder aan. Het leidde tot deze lijst met mogelijke interventies:

Ruimte voor méér experimenten
Zorg ervoor dat er méér plekken zijn waar experimenten kunnen starten. Wees er niet op gericht op hetgeen op de ene plek werkt op te leggen aan anderen. Maar nodig juist zoveel mogelijk mensen uit om zelf initiatief te nemen. Dit heeft twee voordelen. Ten eerste: Medewerkers kunnen zo een nieuwe aanpak ontwikkelen precies voor datgene waar zij warm voor lopen. Ten tweede: Zo ontwikkelen medewerkers eerstehands kennis. Deze bijzondere ervaringskennis kan veel vaker van pas komen.

Delen van good practices op een uitnodigende manier
Zorg dat je good practices opspoort en deelt binnen de organisatie maar leg het toepassen ervan niet op. Een werkende aanpak is namelijk niet beperkt tot dat wat op kleine schaal al ergens bedacht is. Leg de nadruk op het inspireren van anderen met bestaande voorbeelden. Twee voordelen hiervan zijn:

1. Je waardeert de bedenkers van een slimme aanpak expliciet en dat werkt stimulerend voor deze groep.
   
2. Je nodigt anderen uit de kennis die al ontwikkeld is te hergebruiken. Dit is efficient.

Omgekeerde evaluatie aan de start van een nieuw project
Ga een geslaagd (of mislukt) experiment of een succesvolle (of geflopte) pilot niet evalueren nadien met het oog op verdere implementatie. Keer het eens om. Nodig een nieuwe groep mensen uit om zelf een aanpak te ontwikkelen en vraag hen om een evaluatie vóóraf te doen waarbij ze mensen met ervaring in pilots en experimenten die al plaatsvonden uitnodigen. Zie voor de aanpak en voordelen van omgekeerd evalueren deze blog.

Opsporen en uitbouwen waar het al werkt
Doe een waarderend onderzoek om kiemen op te sporen van werkende aanpakken. Het blootleggen van deze kiemen kan helpen om ze op een organische manier te vergroten. Bijvoorbeeld door andere teams uit te nodigen kennis te nemen van de opbrengsten elders en hen te vragen hoe zij dit zouden kunnen toepassen in hun werkplek. Zo ben je bezig met het uitbouwen van datgene wat werkt zonder een uniforme aanpak na te streven.

Onderzoek het effect
Roep een onderzoeksbrigade in het leven en nodig hen uit op onderzoek uit te gaan. Zo kunnen ze nagaan wat precies de werking is van aanpakken die geliefd zijn. Vaak leidt een 'onderbuikgevoel' of een particuliere voorkeur ertoe dat een bepaalde aanpak succesvol gevonden wordt en er een besluit komt om het 'breed door te voeren'. Het is verstandig om enkele van deze veel toegepaste manieren van werken eens onder de loep te nemen om hun werking te begrijpen. Als de onderzoeksbrigade dit onderzoek doet vanuit nieuwsgierigheid en betrokkenheid, samen met de bedenkers en toepassers van deze interventies, kun je zicht krijgen op de werking van de interventies en deze werking mogelijk ook vergroten.

De onderzoeksworkshop waar in deze blog naar verwezen wordt is onderdeel van het het programma Innovatiesymmetrie dat Suzanne opstartte bij de FCE. Op 14 mei aanstaande is er een workshop waarbij je een kijkje in de keuken kunt nemen van vier organisaties en meer leert over hun de werking van innovatiedynamiek.

Talent voor het opstarten van nieuwe initiatieven

Deze dienst wordt veel gebeld door mensen met vragen over hun uitkering. Om de klant beter tegemoet te komen had iemand bedacht dat het mogelijk goed zou werken om bij een negatief besluit (de klant krijgt bijvoorbeeld geen uitkering meer) telefonisch contact te leggen met de klant alvorens hem of haar één van de standaardbrieven te sturen. Dit is een voorbeeld van de vele initiatieven die deze mensen de afgelopen maanden genomen hadden. Toch waren ze ontevreden. Want neem nu zo'n idee om na te bellen bij een negatief besluit, daarvan vroegen enkelen zich af of dat wel werkt.

Iemand verzuchtte: "Het klinkt heel logisch en nu moeten we dat allemaal gaan doen maar toch hebben we geen idee of het inderdaad werkt om het aantal bezwaren te verminderen. Misschien gaan ze bij een negatief besluit tóch wel in beroep. Dan is het bellen eigenlijk voor niks". Deze organisatie leek een talent te hebben voor het bedenken van nieuwe ideeën en het uitproberen van nieuwe aanpakken maar was zo op het eerste gezicht veel minder sterk in het reflecteren op de werking van zo'n opgestart initiatief. Of, zoals één van de aanwezigen het verwoordde: "We bedenken telkens wat nieuws, maar ronden de andere dingen niet echt af. Evalueren doen we zelden".

Kunnen we dit talent niet gewoon inzetten voor het evalueren?!

We probeerden samen wat 'omdenken' uit om op een nieuw spoor te komen. We vroegen ons af: zou deze organisatie hun talent voor het opstarten van nieuwe dingen niet kunnen inzetten bij het evalueren van lopende initiatieven? Want waarom zou je telkens pas aan het eind de werking moeten bepalen, als de energie van het nieuwe er al af is? Waarom zou dat niet kunnen meteen aan het begin?

Hier ontstond het idee voor 'omgekeerd evalueren'. Een evaluatie aan het begin van een nieuw initiatief, waarbij je mensen kunt uitnodigen uit de organisatie met kennis over een soortgelijk initiatief maar dan bij een ander onderdeel. Of juist met kennis over een ander initiatief maar met een soortgelijk doel. Je kunt ook mensen vragen die bij een heel andere organisatie aan iets soortgelijks werkten om hun ervaring te delen. Zo evalueer je in feite andere initiatieven, alleen dan niet als verplicht nummer aan het einde van hun looptijd of pilotfase, maar juist aan het begin van een nieuw initiatief. Zodat het meteen in dienst staat van de mensen die zin hebben iets nieuws te beginnen.

Zo'n leerbijeenkomst aan de start van een project kan de slaagkans vergroten omdat je eerdere ervaringen effectief benut. En het komt tegemoet aan de onvrede die er is dat nieuwe initiatieven vaak 'zomaar' starten, zonder eerst te leren van de ervaring die er al in huis is.

Een concrete vorm: peer assist

Dit omgekeerd evalueren heeft overeenkomsten met wat Nancy Dixon 'learning before' noemt. Zij maakt bij projectleren onderscheid tussen 'learning before'; 'learning during' en 'learning in action'. Zij introduceerde de concrete vorm van 'peer assist' om dit leren voorafgaand aan een nieuw project vorm te geven.

Een peer assist is een workshop waar een team hulp en advies kan krijgen van anderen met relevante ervaring om ze te helpen hun project te plannen en op te leveren. 'Peer' betekent dat het gaat om mensen zoals jij en mensen met behulpzame ervaringskennis. Het gaat nadrukkelijk niet om managers of de experts binnen de organisatie. 'Assist' betekent helpen. Het dus een workshop bedoeld om de groep die opstart te helpen. Niet om hen te beoordelen, of hun aanpak kritisch te beschouwen. Volgens Dixon zet je een peer assist in als het gaat om complexe kennis die niet te vatten is in best practices of standaarden.

Kennis stroomt en... je hoeft geen rapport meer te schrijven

Het idee van de omgekeerde evaluatie -een evaluatie aan het begin van een project dus- zou wellicht goed vorm kunnen krijgen door het organiseren van een peer assist workshop zoals Dixon die beschrijft. Zo'n omgekeerde evaluatie met behulp van een peer assist verschilt op enkele punten van een traditionele evaluatie:

• Je evalueert niet aan het eind met de mensen die net iets gedaan hebben. Maar je evalueert voor je begint met de mensen die energie hebben om iets nieuws te starten en de wens hebben hier iets goeds van te maken.
• Je kijkt niet statisch naar 'wat werkte er wel en wat werkte er niet' in één project maar gaat op zoek naar mensen met ervaringskennis in verschillende projecten die jou kunnen helpen van jouw initiatief een succes te maken.

Bij een evaluatie-aan-het-begin heb je meteen de mensen bijeen die zelf een vraag hebben. Je werkt niet toe naar een evaluatierapport dat in een archief belandt, wachtend op een lezer waarvan je maar moet hopen dat die het straks goed kan toepassen. Je ontwikkelt juist praktische kennis die meteen bruikbaar is voor het nieuwe initiatief. Omdat de initiatiefnemers van het nieuwe project de evaluatie aan de start organiseren, kunnen zij er ook voor zorgen dat de ervaringskennis goed 'landt'. We weten inmiddels dat kennis pas gaat stromen op het moment dat er een vraag is, en bij dat principe sluit een omgekeerde evaluatie goed aan.

Suzanne Verdonschot is trekker van het programma Innovatiesymmetrie bij de FCE. Op 14 mei aanstaande is er een workshop over dit onderwerp.

Want hoe vaak gebeurt het niet dat we ontzettend tevreden zijn over een vorming of workshop, maar na enkele weken of maanden merken dat het bitter weinig verandering bracht. En dat is gewoon zonde, van de tijd, van de goesting, van de energie die het gaf.

Daarom raak ik er steeds meer van overtuigd dat aandacht geven aan de transfer van het geleerde naar de werkvloer een basis is in mijn vak. En daarover wil ik vandaag graag wat delen:

• Een goed begin is het ontwerpen van een experiment: een moment in je job waarin je een leerinhoud of nieuwe vaardigheid zal uittesten. Soms is het goed daarvoor een veilige situatie of vertrouwde relatie te kiezen, zodat je een succeservaring krijgt en de stap naar meer kleiner wordt. Met het idee: als je in beweging komt, ontstaat de weg vanzelf. De eerste stap zetten opent de mogelijkheden.
• Het is handig je ‘voornemen' te plakken aan iets dat je sowieso al doet. Bijvoorbeeld gekoppeld aan een overleg dat er al is, aan een handeling die je nu ook al uitvoert, aan een ritueel dat al bestaat. Door je te vooraf te verbeelden dat je de nieuwe handeling, de nieuwe vaardigheid, dan uitvoert heb je zeer veel kans dat je ook werkelijk het bestaande gedrag als signaal kan zien. Bijvoorbeeld verbonden met je eerste kop koffie van de dag: “ik wil meer tijd besteden aan wat belangrijk is en niet dringend”. Zodat je de computer opent en bij het opstarten al denkt: eerst een uur in de diepte werken, en dan pas mail checken!
• Wat helpt is dat je van jezelf echt mag oefenen, experimenteren en doen alsof. Want al lijkt het gedrag dan nog wat onwennig, en voelt het niet authentiek, toch is dat vaak de kortste weg naar gedragsverandering. Fake it till you make it. Of: fake it till you become it. We hebben allemaal het meeste in ons leven onder de knie gekregen door imitatie, door bewust nieuw gedrag in te zetten.
• Een hele kleine stap boetseren brengt je op weg: bedenk een eerste stap die je dichter bij je doel brengt, die gratis is, die je morgen kan doen en die slechts 5 minuten tijd kost. Over dit zetten van hele kleine stapjes naar een doel is het toegankelijke boekje ‘De kunst van Kaizen' een inspirerende steun. Als je bijvoorbeeld de sfeer in je overleg wil verbeteren, breng dan morgen chocolade mee voor bij de koffie. Of ga aan de deur staan en sla een kort praatje met iedereen die binnenkomt. Maak het klein, zo klein dat het je amper moeite kost. Zo omzeil je handig de weerstand die je ‘olifant' (zie deze blog) vaak heeft tegen verandering.
• Elkaar wakker houden is dan het sluitstuk: een e-mailketting starten bijvoorbeeld.  Als iedereen een experiment heeft gemaakt, of een voornemen heeft bedacht, vraag je om daar een tijdstip aan te koppelen. Wanneer, op welke vergadering, bij welke taak, na hoeveel weken, bij welke uitdaging? Zo kan elke cursist één andere cursist twee mails sturen: 1 voor de geplande uitdaging en 2 erna. De eerste mail om als herinnering te dienen, en om een ander succes te wensen. De tweede om even te vragen hoe het gegaan is. Zo bouw je leerondersteuning in, en kan je elkaar desgewenst ook coachen.

Deze blog verscheen ook op vrijdagvisiedag.com.

Verbindingen

Paul: "Midden in het bos aan een meer in een prachtige witte (winter) of groene (mei oktober) omgeving werken we aan de verbindingen in het team. Een team die het verschil maakt door oog te hebben voor de menselijke maat."

"We wisselen gesprekken af met actie. In de winter wandelen we naar de bevroren waterval, pakken een snowscooter of mennen een hondenslee. In de zomer wandelen we door het prachtige bos, varen, zwemmen of crossen met de mountainbike over de paden door de natuur. Of voor de nieuwsgierigen onder ons is het zelfs mogelijk om met een gids beren te spotten. s'Avonds in de houtgestookte hot tub, om het kampvuur of de open haard gaan de gesprekken verder. Een bijzondere en memorabele ervaring die je samen meemaakt en verbindend werkt."

Eerste reacties

Begin april is een eerste (management)team van start gegaan met 'het werken aan je team in Jamtland Zweden'. Via deze link kun je het programma voor deze dagen downloaden.

Deze eerste ervaring was intensief en betekenisvol. Enkele quotes:

• 'Deze setting heeft het mogelijk gemaakt om verdiepende gesprekken te voeren en elkaar beter te leren kennen'.
  
• Als reactie op de persoonlijke verhalen: 'ik snap nu veel beter waarom bepaalde dingen zo belangrijk voor je zijn en waarom je soms allergisch reageert op bepaalde gebeurtenissen'.
• Op de samenwerking: 'ik denk dat we een modus hebben bedacht hoe we onze verschillen kunnen laten werken'.
• 'Het is zo prettig om zonder tijdsdruk stil te staan bij waar het nu over moet gaan, ik heb echt de rust ervaren'
  
• 'De afwisseling met actie en doen werkt bijzonder prettig, de dagen zijn omgevlogen'

Meer weten?

Voor meer informatie kan je contact opnemen met Paul Buhrs: pbuhrs@kessels-smit.com.

Collega Nina Timmermans schreef samen met Eefje Teeuwisse en Carmien Brys voor het Talent College twee artikelen over (de basis van) deze ontwikkelingen:

De basis van het waarderend perspectief

Het kijken naar waar krachten, successen, talenten en kiemen liggen en daar op voort te bouwen, noemen we samengevat het waarderend perspectief. In dit artikel wordt de basis van het waarderend perspectief toegelicht en wordt verkend hoe het een krachtige bijdrage kan leveren aan leer- en ontwikkelprocessen.

De basis van talentontwikkeling

Waar lange tijd iedere organisatie investeerde in een competentiehandboek en bijbehorend functieprofiel, zijn we overgestapt op talentmanagers en talentprofielen. Waar komt deze beweging vandaan? Wat is een talent eigenlijk? En hoe helpt het talent-denken om anders naar jezelf, je omgeving en je werkprocessen te kijken? In dit artikel wordt de basis van talentontwikkeling verkend.

“We kunnen goed samenwerken... vooral met de mensen binnen de eigen ploeg”

Het actie-onderzoek liet zien dat de samenwerking binnen de ploeg meestal goed verloopt. Het zit hem met name in de momenten van de overdracht van de ene ploeg naar de andere dat er veel dingen niet soepel gaan. De bedoeling is dat mensen enkele minuten voor hun werk begint aanwezig zijn voor een goede overdracht. Maar hoe doe je een ploegoverdracht als degene aan wie je overdraagt er niet op tijd is? Zo is het ook de bedoeling om de werkplek ‘schoon' achter te laten voor de volgende. Maar wat doe je als jij een in jouw ogen niet schone werkplek moet overnemen van iemand die zelf vindt dat ‘het best schoon' is? Kortom: over de ploegen heen is er veel ruimte voor verbetering.

Uit de actie-interviews werd de focus en de opdracht voor deze themagroep snel duidelijk. Uit het actie-onderzoek kwamen tal van voorbeelden naar voren  over een fijne samenwerking binnen de ploeg. Men is vaak in staat om goede afspraken samen te maken, of elkaar te helpen als het even wat moeilijker gaat. We maken hieruit op dat het vermogen en de ervaring om goed samen te werken er is. Hierin zit dus alvast een kiem van kracht en die wil deze groep ook laten groeien tot een soepele ploegoverdracht.

Een checklist om de samenwerking over de ploegen heen te verbeteren

Een belangrijke vaststelling is dat er weinig of geen tijd gemaakt wordt voor het expliciet overdragen van de gebeurtenissen die plaatsvinden tijdens het werk naar de collega van de volgende ploeg. Sommigen operators doen dit wel: vijf minuutjes vroeger komen om te horen of er wat te melden valt.  Op die manier ontstaat er contact en voel je je makkelijker verantwoordelijk om belangrijke  informatie door te geven en je werkplek netjes over te dragen.

Maar dit gebeurt soms wel en soms niet. Er zijn geen expliciete afspraken over. Bovendien vinden de ploegverantwoordelijken het heel vervelend om telkens klachten op te moeten vangen over de collega's van de vorige ploeg. Want dat is wat er op dit moment gebeurt. Als iemand de dienst overneemt van een ander en hij is niet tevreden (omdat er bijvoorbeeld veel zwerfstukken op de werkplek liggen, of omdat de machine onder de olie zit) dan meldt hij dat bij de ploegverantwoordelijke. Die geeft dat weer door aan de ploegverantwoordelijke van de andere ploeg. En dan is het te hopen dat die het weer meldt aan de persoon om wie het gaat. En móchten al die stappen al lukken, dan is het nog maar de vraag of die ander hierdoor ook echt zijn gedrag kan en wil aanpassen.

Het eerste aangrijpingspunt is daarom om iets te maken dat inspeelt op het directe contact tussen de twee mensen die samen de overdracht doen; één persoon uit de ene ploeg en één persoon uit de andere ploeg. Er wordt een checklist gemaakt als hulpmiddel om houvast en structuur te bieden in het moment van overdracht. De checklist wordt ingevuld door de persoon die de dienst overneemt. Door de verschillende punten te overlopen kan hij de werkplek ‘aanvaarden'. De punten op de checklist variëren van aandachtspunten met betrekking tot orde en netheid tot het kennen van de machinestatus. Er staan vier hoofdpunten op die telkens wat gedetailleerder uitgelegd staan.

De checklist wordt eerst geïntroduceerd op één afstemming (een combinatie van machines om een bepaald proces uit te voeren). Daarna wordt de checklist stapsgewijs op meer plekken ingevoerd. De mensen zijn best enthousiast over hoe het hen helpt bij hun werk. Dit soort ervaringen wordt snel doorverteld in de pauzes. Zo blijkt het al makkelijker in de volgende afstemmingen, er zijn zelfs mensen die komen vragen wanneer zij met de checklist gaan werken.

De kracht van de eenvoud

De eerste resultaten zijn positief en bemoedigend: de orde en netheid gaat vooruit, ze merken het aan minder rondslingerende stukken. Het “zagen en klagen” over de andere ploeg vermindert sterk. In de korte gesprekken met de mensen op de vloer horen we uitspraken als:

• “Het zeggen als er iets is, helpt: zo blijf je beste vrienden”.
• “Als ik iets zeg tegen een collega is dat echt met de beste bedoeling, ik wil niet commanderen”.
• “Soms voelt ge u aangevallen door een mail of een uitspraak. Goed om het dan uit te praten, maar dat is niet altijd zo makkelijk”.
• “Hoe beter ge iemand kent, hoe makkelijker het gaat in het werk”.
• “In feite kan je veel zeggen, het hangt er vooral vanaf hoe je het zegt”.

De kracht en de eenvoud van het ingezette instrument is indrukwekkend. Toch zijn we nog op onze hoede. Het lijkt wel alsof het tij te gemakkelijk gekeerd is. Want wat als een collega niet blij is met hoe de werkplek erbij ligt, durft hij zijn collega dan aan te spreken of laat hij het gewoon zo? En hoe weet je nu als ploegverantwoordelijke of het afvinken van de vakjes leidt tot het goede gesprek? Want in feite is een checklist enkel een hulpmiddel dat zou moeten helpen bij het voeren van het ‘goede gesprek tijdens de overdracht'. Het is namelijk nodig dat mensen op tijd aanwezig zijn, elkaar aan te spreken en problemen samen op te lossen.

Elkaar echt aanspreken is de volgende stap

Het lijkt een beetje in te druisen tegen onze adviseurs-natuur; gewoonlijk vergroten we immers elke kiem van verbetering uit omdat we geloven in de kracht van versterken wat er is. Bij het werken met de checklist, en de resultaten ervan, voelen we echter iets in de onderstroom. We vragen ons af of het wel klopt dat met de komst van de checklist de samenwerking over de ploegen heen op wieltjes loop. We brengen het ter sprake in de initiatiefgroep en naar aanleiding daarvan worden er een aantal dingen voorzichtig benoemd. Zo is bijvoorbeeld het aanspreken van een rechtstreekse collega niet vanzelfsprekend: “ik ben toch niet zijn leidinggevende”; “wie ben ik om te commanderen”; “ik wil een goed contact blijven houden”.

Er zijn een aantal overtuigingen die maken dat het veiliger lijkt om elkaar niet aan te spreken. Terwijl de wens er bij sommigen wel lijkt te zijn. Zij zeggen bijvoorbeeld: “ik zou het wel willen kunnen om het te zeggen als de werkplek niet netjes is”. En hier gebeurt dan ook weer iets bijzonders. Want op het moment dat wij aan de werkgroep voorstellen om een experiment rond het aanspreken op te zetten wordt het (voorlopig) nog niet omarmd. Ze zeggen dan bijvoorbeeld: "wij kunnen dat niemand aanleren"; "we willen geen mensen van persoonlijkheid veranderen”. Spannend hoe dit verder zal gaan. We laten het even rusten en vertrouwen op de uitspraak dat gras niet groeit door eraan te trekken...

Individu en groep

Dat bleef bij mij hangen, wat Verhaeghe beschrijft dat er tussen individu en groep gaande is. Want in het oude Griekenland, bij Aristoteles, werd de mens gezien als een sociaal wezen, een gemeenschapsdier. Het individu was de groep. Wat goed of slecht was voor een mens, was goed of slecht voor zijn gemeenschap. En wat de mens goed deed of slecht deed, was automatisch ook goed of slecht voor de groep. Identiteitsontwikkeling en ethiek bestond alleen voor groepen, samenlevingen, gemeenschappen. Het individu dat zich optimaal ontwikkelde en helemaal realiseerde wat in hem aanwezig was, werd een voortreffelijk lid van de gemeenschap. En werd daardoor zelf gelukkig. Het geluk van de mens in het geluk van de groep in het geluk van de mens. De verandering en ontwikkeling in de groep en in de mens en daardoor in de groep.

Apart staand individu

Blijkbaar (en dat woord gebruik ik hier enkel omdat ik dat zelf nog niet doorhad misschien wist u dat wel al) introduceerde de Christelijke religie het idee van een apart staand individu. Een mens die verantwoording af te leggen heeft aan een autoriteit buiten zichzelf, aan God. En een mens die van nature slecht is, die moet vechten tegen of weerstaan aan zijn natuurlijke neigingen. Wie zichzelf in de hand houdt, overstijgt zijn kwalijke menselijke aard en verdient de hemel.

Hiërarchie in bedrijven

En die verschuiving, op die twee assen (‘moraal ligt buiten ons want onze natuurlijke neigingen zijn slecht' en ‘we zijn verantwoording verschuldigd aan een machtige instantie buiten ons') toont zich ook in onze organisaties vandaag. Ook in bedrijven hebben we een hiërarchie ontwikkeld: de medewerker kiest immers uit zichzelf niet  voor het belang van de groep (denken we in ons huidig maatschappelijk paradigma). Er is een baas nodig, een raad van bestuur, een leider om de mensen bij de les te houden. Om het groepsbelang, het organisatiebelang, te bewaken. Want het individu, zoals wij het zien, is enkel of toch vooral gericht op zijn eigen voordeel, zijn eigen ontwikkeling. De groep en het individu staan misschien niet lijnrecht tegenover elkaar, maar vallen ook niet (meer) samen.

Ik doe het zelf ook, dit is ook mijn denken. De organisatie en ik, meestal hand in hand, af en toe even lijnrecht. En bij veranderingsprocessen of projecten die ik begeleid gaat het wel eens over ‘buy in', ‘motiveren van mensen', ‘jezelf verkopen'... Betekent dat dan dat onze organisaties -die we zelf opgericht hebben omdat in groep het werk beter verloopt- nu niet meer van ons zijn? Dat ze belangen hebben die lijnrecht tegenover de onze staan? Dat ze veranderingen willen die wij niet willen? Zou het ook anders kunnen, zou onze organisatie ook opnieuw de onze kunnen zijn? De identiteit van onze organisatie de identiteit zijn van alle individuen die er deel van uitmaken? De veranderingswens van het bedrijf ook de veranderingswens van zijn werknemers?

Deze blog verscheen ook op vrijdagvisiedag.com.